示意情境：業務主管拿出一張季度排名表，告訴任職三年的阿哲，他連續兩季排在最後，公司決定請他離開。阿哲問是否有改善機會，主管回答：「我們已經給你很多時間。」以下為示意情境，不是特定裁判的事實。
對企業而言，長期未達期待的表現確實會影響團隊；對員工而言，突然失去工作，卻可能連自己哪裡需要改善都不知道。法律評估不能停在誰比較委屈，而要檢視：公司的期待是否合理、員工是否確實無法勝任，以及終止契約是否已經必要。
排名最後，不必然等於不能勝任
勞動基準法第11條第5款容許雇主在勞工對所擔任工作確不能勝任時，預告終止契約。[1] 「確不能勝任」需要事實支持，不能只用「不適合公司文化」或「主管覺得不積極」代替說明。
即使團隊人人達標，仍會有人排名最後；相反地，即使排名居中，也可能反覆發生重大工作缺失。因此，排名只能是資料之一。較有意義的問題是：職務原本要求什麼、員工是否知道標準、差距有多大、持續多久，以及是否受到客戶分配、市場變動或系統故障影響。
以業績為例，新進人員與資深業務的客戶基礎可能不同；接手流失客戶的員工，也不宜只與成熟區域的同仁比較。先處理比較基礎，才有辦法判斷數字反映的是能力、資源，還是制度本身。
公司規章不能把普通績效問題變成重大違規
勞動部明確指出，僅以業績未達標準，逕依勞動基準法第12條終止契約而不預告、不發資遣費，並不適法；將這類情形寫成工作規則中的重大違規，也不能因此規避法律。[2]
能力不足與故意違反重要指示，可能涉及不同的事實與法定終止事由。企業應先辨認問題，不宜看到績效差便貼上「不服管理」標籤。若涉及偽造報表、侵占或其他事件，也應就該事件另行查明，不能用模糊的人格評價把不同問題混成一件。
PIP 的重點，是員工有沒有真正改善的機會
績效改善計畫常被稱為 PIP，但法律並沒有一套所有職務通用的固定天數，也不是完成表格就當然可以資遣。改善計畫能否支持終止必要性，要看內容與實際執行情況。
一份有幫助的計畫，應讓員工知道具體差距、達成標準、合理期限，以及公司提供的資源。例如報表屢次出錯，可以明確指出錯誤類型、安排必要訓練與覆核；不能只寫「提升工作態度」，再於月底宣告不合格。期限也應配合工作週期，半年才成交一次的業務，不適合只給數日證明成效。
主管每次面談宜記錄雙方說明，包含員工提出的困難及公司回應，而不是只要求員工在預先寫好的「同意未達標」欄位簽名。員工簽收文件與承認全部內容，應清楚區分；有異議時，可以書面補充具體事實，讓紀錄留下完整的兩面。
有沒有比解僱更合適的處理？
勞動部的說明提醒雇主，應考慮教育訓練、輔導或適當職務調整等方式，避免直接採取解僱。[2] 這不是要求企業永遠保留不適任人員，而是要能說明，為什麼可合理期待的改善方式仍不足以解決問題。
職務調整也不是任意降薪或把人調到無法通勤的地點。若涉及調動，仍須另行檢視勞動基準法第10條之1等規定。[1] 公司若根本沒有適合職缺，可以據實記錄組織及職缺情況；若有適合職位，卻未評估便直接解僱，爭議時就可能需要更多說明。
員工也應實際參與改善。單純拒絕面談或不回覆計畫，未必有利於釐清問題。較好的做法是指出哪些指標不合理、哪些協助尚未提供，同時保留已完成的工作成果，讓討論回到可驗證的事情。
資遣合法性與資遣費，是兩個問題
企業依法終止契約時，還要處理預告期間或預告工資、資遣費、未休特別休假工資及相關證明文件。勞基法第16條依年資規定不同的預告日數；資遣費則須依勞工適用的新舊制及年資計算，不能一律用相同公式。[1][3]
但支付資遣費，不代表原本欠缺的終止理由就得到補正。勞工若認為解僱無效，可能爭執僱傭關係是否仍存在，相關請求也不只限於多拿一筆資遣費。雙方若談合意終止，應清楚列明終止日期、給付項目及權利處理範圍，不宜把「自願離職」當作一張方便的行政表格。
收到通知時，先把事實整理好
員工可請公司說明終止理由與生效日期，保存考核、改善計畫、工作成果及相關對話；對於不認同的內容，以平實文字提出異議，避免在壓力下急著簽署放棄權利文件。公司則宜在通知之前完成檢核，而不是事後才補做面談紀錄。
有時真正的問題是職務期待不一致，透過一次清楚的協商，就能找出繼續合作或好好離開的方式。若已經走到資遣階段，及早釐清證據與法律依據，通常比雙方反覆爭論「態度到底好不好」更有幫助。